Durante décadas, el valor de los Consejos de Administración se midió en cifras, utilidades, rentabilidad y dividendos. Su composición solía responder a la lógica de asegurar experiencia financiera o representación accionaria, y su principal responsabilidad era vigilar balances, aprobar presupuestos y garantizar el retorno a los inversionistas.
La nueva gobernanza corporativa, de vigilar balances a construir futuro
En un contexto donde la confianza en las instituciones públicas es frágil, las empresas cargan con la expectativa de ejercer un liderazgo responsable que combine competitividad con legitimidad social.
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También velaban porque la empresa operara dentro de los marcos regulatorios establecidos, en un entorno donde la gobernanza se concebía sobre todo como cumplimiento y control. Ese modelo reflejaba una época en la que la estabilidad corporativa se entendía casi exclusivamente en términos contables y normativos.
Sin embargo, la velocidad con la que cambian los escenarios empresariales y geopolíticos plantea desafíos estructurales inéditos que hacen insuficiente ese paradigma. Los riesgos ya no se limitan a las responsabilidades tradicionales, sino que se extienden hacia la disrupción tecnológica, la presión de los mercados por prácticas sostenibles, las tensiones sociales que exigen mayor diversidad e inclusión y, más recientemente, el bienestar de las personas como componente esencial de la productividad.
En este nuevo contexto, los órganos de gobierno corporativo deben ir mucho más allá de revisar estados financieros; tienen que anticipar, gestionar y responder a temas que hoy definen la sostenibilidad, la innovación, la salud mental y la diversidad, factores que se han convertido en el verdadero sostén de la resiliencia y de la confianza en las organizaciones.
Esta evolución ya no es una proyección, es una realidad que se refleja en la agenda directiva en México. De acuerdo con el estudio The New Chair: Las dinámicas internas de los Consejos en México, elaborado por Mercer, los consejeros sitúan la sostenibilidad y el cambio climático entre los principales riesgos estratégicos y subrayan la tecnología - incluida la ciberseguridad y la inteligencia artificial - como un frente crítico que exige actualización constante. El reporte también evidencia que la diversidad sigue rezagada, ya que la participación femenina en Consejos ronda apenas el 13%. Es decir, en pleno 2025, nueve de cada diez asientos directivos siguen ocupados por hombres. Además, enfatiza la importancia de habilidades socioemocionales (inteligencia emocional, manejo de crisis, construcción de acuerdos) como competencias clave para la efectividad de estas instancias de decisión. No se trata solo de vigilar riesgos, sino de anticipar cómo estos temas redefinen la resiliencia y la competitividad de las organizaciones.
Así que más que un cambio de enfoque, lo que observamos es una expansión de la agenda. A sus funciones tradicionales se suman nuevos ejes que determinan la resiliencia empresarial. Para responder a un entorno cada vez más exigente, los Consejos deben integrar cuatro prioridades centrales:
1. Sostenibilidad. Incorporar criterios ambientales y sociales ya no es opcional. Es la base para acceder a financiamiento, cumplir con expectativas regulatorias y responder a consumidores cada vez más atentos al impacto de las empresas. La sostenibilidad se ha convertido en un eje estratégico que conecta competitividad con legitimidad.
2. Innovación. La disrupción tecnológica redefine industrias completas y abre dilemas que van más allá de la inversión en sistemas. Gobernar con visión significa anticipar los riesgos y oportunidades que trae la inteligencia artificial, la automatización o la ciberseguridad, y garantizar que su adopción esté alineada con la estrategia de largo plazo.
3. Salud mental. El bienestar de las personas dejó de ser un tema periférico. La productividad sostenible depende de equipos resilientes, con culturas laborales que prevengan el desgaste y fortalezcan la confianza. Los órganos de supervisión no pueden abstraerse de este reto: deben incorporar la salud mental como parte de la estrategia de talento y traducirla en prácticas efectivas, como esquemas de flexibilidad laboral, prevención del burnout y políticas de desconexión digital.
4. Diversidad. La legitimidad de estas instancias depende de su capacidad para reflejar distintas voces y perspectivas. La diversidad de género, generacional y profesional enriquece la deliberación estratégica, fortalece la innovación y acerca a las empresas a los valores de la sociedad que representan.
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En el caso de México, esta agenda adquiere una relevancia aún mayor. En un contexto donde la confianza en las instituciones públicas es frágil, las empresas - y particularmente sus consejos de administración - cargan con la expectativa de ejercer un liderazgo responsable que combine competitividad con legitimidad social. Esto no solo implica responder a nuevas exigencias del mercado, sino también contribuir a construir confianza en la vida pública.
Para que estos ejes se materialicen, los órganos de gobierno deben también transformarse hacia adentro. La profesionalización es clave: se requieren procesos de selección más abiertos y meritocráticos, mayor independencia de consejeros, renovación generacional y formación continua en temas como sostenibilidad, innovación y gestión del talento. El propio estudio The New Chair subraya que habilidades como la inteligencia emocional, la comunicación asertiva o la capacidad de construir acuerdos serán determinantes para el desempeño de la gobernanza corporativa en los próximos años.
En un mundo donde la incertidumbre es permanente, la verdadera moneda de cambio de la gobernanza empresarial será la confianza que logre generar. Esa confianza no nace de balances en orden, sino de la capacidad de liderar con responsabilidad, propósito y visión de largo plazo.
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Nota del editor: Érika Quevedo es directora general del Consejo de Empresas Globales. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.
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