Hola estimados lectores, quiero seguir en la misma tonica de mis columnas más recientes, quiero hablar de un tema fundamental en las organizaciones y que algunas veces se descuida en algunas áreas o departamentos, heblemos del patrimonio humano con el que cuentan las instituciones y como deben de procurarlo desde la alta esfera de las mismas.
El corazón del Gobierno Corporativo: cuidar a quienes construyen la empresa
Hoy, una institución que omite a su capital humano en sus estatutos de gobernanza no solo resulta éticamente cuestionable, sino estratégicamente ciega.
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Durante décadas, cuando hablábamos de Gobierno Corporativo, la conversación orbitaba alrededor de dos temas: la protección de los accionistas y el cumplimiento normativo. Imaginábamos salas de juntas frías, repletas de gráficos financieros y estrategias para maximizar el EBITDA. Pero el tablero ha cambiado. Hoy, una institución que omite a su capital humano en sus estatutos de gobernanza no solo resulta éticamente cuestionable, sino estratégicamente ciega.
El verdadero Gobierno Corporativo del siglo XXI ya no consiste en controlar; consiste en cuidar.
La “S” en ESG: mucho más que una sigla de moda
La inversión basada en criterios ESG (Environmental, Social & Governance) ha reconfigurado la manera en que entendemos la sostenibilidad. Mientras la “E” (ambiental) suele acaparar los titulares, es la “S” (social) la que sostiene el pulso operativo de las organizaciones.
El capital humano no es un insumo fungible como la energía o la materia prima: es el motor de la innovación, la confianza y la reputación. Un Consejo de Administración que no incorpora el bienestar de sus colaboradores en su agenda permanente está fallando en su deber fiduciario más elemental: preservar el valor de la empresa a largo plazo.
De los “Recursos Humanos” al “Patrimonio Humano”
¿Cómo se traduce esta nueva visión en políticas tangibles de Gobierno Corporativo? No se trata de mesas de ping-pong ni de canastas de fruta en la cafetería. Se trata de estructuras profundas y sostenibles:
- Salud mental como riesgo corporativo. El agotamiento (burnout) dejó de ser un asunto individual: es un riesgo sistémico. Las instituciones deben establecer protocolos de desconexión digital y equilibrio vida-trabajo, supervisados desde la alta dirección.
- Seguridad psicológica. Un buen gobierno promueve una cultura donde los empleados pueden alzar la voz ante un error o una práctica indebida sin temor a represalias. Esto no solo protege a las personas, sino que previene fraudes, sanciones y crisis reputacionales.
- Equidad y desarrollo. La transparencia salarial y la movilidad interna real deben codificarse en las políticas corporativas. La desigualdad interna es el disolvente más potente de la lealtad y la cohesión institucional.
El papel del Consejo de Administración
La responsabilidad última recae en la cabeza. Los Consejos deben atreverse a formular preguntas incómodas a sus directores generales:
1. ¿Cuál es nuestro índice de rotación no deseada y por qué se va la gente?
2. ¿Pagamos salarios dignos o solo salarios de mercado?
3. ¿Nuestros líderes intermedios saben gestionar personas o solo gestionar tareas?
Estas preguntas no son accesorias: son estratégicas. Porque una gobernanza que no escucha a su gente está condenada a perderla.
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Conclusión: la rentabilidad de la empatía
Cuidar al capital humano es la forma más sofisticada de egoísmo corporativo: si cuidas a tu gente, ellos cuidarán a tus clientes, y estos cuidarán de tus accionistas.
En la era de la información, donde las malas prácticas laborales se viralizan en segundos y el talento es un recurso escaso, el trato al empleado se ha convertido en la métrica definitiva de la salud institucional. Es hora de que los estatutos de Gobierno Corporativo reconozcan una verdad esencial: las empresas no están hechas de activos, sino de personas.
Nota del autor: Diversos estudios muestran que las empresas con altos niveles de satisfacción laboral superan en desempeño bursátil a sus competidores por márgenes significativos a largo plazo.
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Nota del editor: Omar Flores Fonseca se ha desempeñado como banquero corporativo para BBVA y Citibank, posteriormente y con más de 15 años de experiencia incursionó en el área de AML en Citi coordinando 23 países de Latam y posteriormente a fue llamado por el área de cumplimiento normativo (Compliance), como Director de PLD para todo el grupo financiero BBVA México y mas recientemente como Director de Customer Compliance y Financial Markets & Sustainability. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.
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