Las empresas han perfeccionado el arte de escribir códigos de ética impecables. Documentos que hablan de integridad, respeto y cero tolerancia a la corrupción. En el papel, todo funciona. En la realidad, no necesariamente.
La cultura corporativa no se redacta, se tolera
La cultura corporativa no está en los documentos, sino en las decisiones que no se cuestionan y en las conductas que no se sancionan. En otras palabras: en lo que la alta dirección decide tolerar.
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La cultura corporativa no está en los documentos, sino en las decisiones que no se cuestionan y en las conductas que no se sancionan. En otras palabras: en lo que la alta dirección decide tolerar.
Ahí está la gran contradicción del discurso ESG. Mientras las empresas comunican valores cada vez más sofisticados, muchas siguen operando bajo una lógica simple: mientras haya resultados, todo lo demás es negociable. Ejecutivos con prácticas cuestionables siguen siendo promovidos. Líderes que destruyen equipos permanecen intocables. Las faltas se reinterpretan como “estilos de liderazgo”.
Entonces la pregunta es inevitable: ¿de qué sirve un código de ética si no tiene consecuencias? De poco. O de nada.
Peor aún, puede convertirse en un mecanismo de simulación. Una narrativa que construye reputación hacia afuera, pero que no transforma lo que ocurre hacia adentro.
Desde la perspectiva de gobernanza, esto es una señal de alerta. Cuando la alta dirección tolera desviaciones éticas, envía un mensaje claro: los valores son negociables. Y cuando los valores se negocian, la cultura deja de ser un activo y se convierte en un riesgo.
Porque la cultura, en esencia, es un sistema de permisos.
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No es lo que la empresa declara, sino lo que permite. No es lo que publica en su informe ESG, sino lo que sucede en las juntas donde nadie contradice. No es lo que firma, sino lo que deja pasar.
Los ejemplos son conocidos: empresas que hablan de diversidad mientras toleran sesgos; organizaciones que promueven bienestar mientras normalizan jornadas insostenibles; corporativos que presumen controles anticorrupción que se flexibilizan cuando el negocio lo exige.
El problema no es de regulación. Es de congruencia. Y la congruencia no se delega. Se ejerce.
Implica liderazgo dispuesto a tomar decisiones incómodas, incluso a costa del corto plazo. Implica entender que la cultura no se gestiona con documentos, sino con consecuencias.
Al final, la alta dirección no define la cultura por lo que dice, sino por lo que permite.
Porque la cultura no se redacta. Se tolera.
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Y lo que hoy se tolera, mañana se convierte en norma.
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Nota del editor: Omar Flores Fonseca se ha desempeñado como banquero corporativo para BBVA y Citibank, posteriormente y con más de 15 años de experiencia incursionó en el área de AML en Citi coordinando 23 países de Latam y posteriormente a fue llamado por el área de cumplimiento normativo (Compliance), como Director de PLD para todo el grupo financiero BBVA México y mas recientemente como Director de Customer Compliance y Financial Markets & Sustainability. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.
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