En los últimos años, la sostenibilidad corporativa ha pasado de ser un tema periférico a ocupar un lugar central en la agenda empresarial, ya que la adopción de estándares internacionales, marcos de reporte y métricas ESG ha contribuido significativamente a ordenar, medir y comparar el desempeño de las organizaciones. Sin embargo, esto también genera un riesgo creciente de reducir la sostenibilidad a un ejercicio técnico de cumplimiento, donde el éxito en la materia se limita al uso de ciertos indicadores, a la obtención de algunas certificaciones o a la posición alcanzada en los rankings del tema; lo cual resulta insuficiente para enfrentar la complejidad de los desafíos actuales y, sobre todo, para generar valor sostenible en el largo plazo.
La sostenibilidad corporativa más allá de las métricas
En este sentido, las métricas son necesarias, pero no suficientes, ya que si bien permiten establecer líneas base, monitorear avances y rendir cuentas ante inversionistas y otros grupos de interés, por sí solas no transforman a las organizaciones. Por ello una empresa puede cumplir con múltiples indicadores ambientales, sociales y de gobernanza, y aun así tomar decisiones que contradicen el enfoque integral de la sostenibilidad cuando sus sistemas de medición no están acompañados de una transformación más profunda en la cultura organizacional y en la lógica con la que se toman decisiones estratégicas.
La sostenibilidad corporativa, entendida en su sentido más amplio, implica un cambio de paradigma que no se acota únicamente a “hacer menos daño” o a compensar impactos negativos, sino que debe enfocarse en redefinir el propósito de la empresa y su forma de crear valor. Esto supone integrar consideraciones sociales, ambientales y éticas en el core business, no como un complemento, sino como un criterio central en la planeación, la operación y la evaluación del desempeño, tanto de la organización como de sus integrantes.
Frente a esto, uno de los principales retos es evitar la fragmentación que se da en muchas organizaciones, donde la sostenibilidad se gestiona desde áreas específicas, con equipos especializados, pero desconectados del resto de la operación, lo que genera iniciativas valiosas, pero aisladas, que difícilmente escalan o inciden en las decisiones críticas. Para ir más allá de las métricas, es necesario que la sostenibilidad deje de ser responsabilidad de unos cuantos, y se convierta en un principio transversal, asumido por todas las áreas y niveles de la organización.
Y es ahí donde la cultura organizacional juega un papel decisivo debido a que los valores, incentivos y prácticas cotidianas determinan en gran medida cómo se interpretan y aplican los objetivos de sostenibilidad. Si los sistemas de reconocimiento e incentivos premian exclusivamente resultados financieros de corto plazo, será difícil que los colaboradores prioricen decisiones que generen valor a largo plazo, aunque éstas estén alineadas con los compromisos en materia de sostenibilidad; y por el contrario, cuando la sostenibilidad se incorpora en los criterios de evaluación, en los procesos de formación y en el liderazgo, ésta comienza a permear en la toma de decisiones diaria.
Por ello, la alta dirección tiene una responsabilidad clave, que va más allá de aprobar políticas o informes, ya que debe modelar el comportamiento esperado y asegurar la coherencia entre el discurso y la práctica, lo cual implica cuestionar supuestos, redefinir prioridades y, en ocasiones, tomar decisiones complejas que pueden no ser las más rentables en el corto plazo, pero sí las más responsables y sostenibles a la larga, contribuyendo con esta congruencia a la credibilidad de su estrategia de sostenibilidad.
Asimismo, es fundamental integrar la sostenibilidad en los procesos operativos, desde la selección de proveedores hasta el diseño de productos, pasando por la gestión del talento y la relación con las comunidades locales, donde cada decisión representa una oportunidad para materializar los principios que guían su compromiso con la sostenibilidad. Cuando estos criterios se incorporan de manera sistemática, dejan de ser una aspiración y se convierten en una práctica habitual que permite que la sostenibilidad deje de ser un reporte anual y se transforme en una forma de operar.
Otro aspecto relevante es la capacidad de las empresas para gestionar tensiones y dilemas entre diversos grupos de interés, ya que la sostenibilidad rara vez ofrece soluciones simples y con frecuencia implica equilibrar intereses diversos que, en ocasiones, pueden llegar a contraponerse. Ante estas situaciones, la madurez de la organización se verá reflejada en su habilidad para reconocer estas tensiones, abordarlas con transparencia y tomar decisiones informadas, considerando sus impactos en distintos horizontes de tiempo, para lo cual además se requiere de un pensamiento crítico, apertura al diálogo y una visión estratégica que trascienda la lógica del mero cumplimiento.
En este contexto, las métricas deben evolucionar de ser un fin en sí mismas a convertirse en herramientas al servicio de la transformación de la organización, para no quedarse en el qué estamos midiendo, sino orientarse al qué estamos cambiando a partir de lo que medimos. Esta diferencia es crucial ya que pone el énfasis en el impacto y la mejora continua y no únicamente en la capacidad de medir y reportar.
En resumen, la sostenibilidad corporativa, más allá de las métricas, es un proceso de transformación organizacional que exige coherencia, liderazgo y una visión de largo plazo. Por ello, las empresas que logran integrar estos elementos no solo están mejor preparadas para enfrentar los desafíos del tema, sino que también generan una ventaja competitiva basada en la confianza, la congruencia y la capacidad de crear valor compartido, donde su verdadero éxito en materia de sostenibilidad no se refleja únicamente en indicadores, sino en la forma en que la organización contribuye de manera tangible y sostenida al bienestar de la sociedad y del entorno en el que opera.
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Nota del editor: Jorge Reyes Iturbide es especialista en responsabilidad social empresarial y desarrollo sostenible y desde hace 21 años ha trabajado para diversas empresas y organismos nacionales e internacionales en proyectos de investigación, consultoría, desarrollo de estándares y educación ejecutiva en la materia. Actualmente es Director de Empleabilidad y docente de Responsabilidad Social en la Universidad Anáhuac México. Síguelo en X y LinkedIn Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.
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