“El ESG no es un proyecto, es la forma en la que se hace el trabajo”

La empresa apuesta por la formación continua, tanto en habilidades blandas como en técnicas. Eso permite que personas que trabajan en el área financiera, por ejemplo, puedan pasar a la de sostenibilidad en busca de generar más impacto y tener un trabajo con propósito. “Creo que una de las grandes fortunas de Telefónica es que te da la posibilidad de reinventarte y formarte. Y a mi también me viene bien, porque son personas que tienen una visión distinta de las cosas. Al final en sostenibilidad tenemos que buscar mucho la diversidad y pensar fuera de la caja y ser innovadores”.

Expansión (E): ¿Cómo se estructura y trabaja a nivel organigrama el área de sostenibilidad en la empresa?

Marta Vegas (MV): Creo que has dado con el punto clave, que es el gobierno corporativo, cómo te aseguras de que toda la estrategia que has armado se cumpla. Para eso es la estructura, ¿no? En nuestro caso, es un poco compleja, pero nosotros reportamos directamente a nuestro vicepresidente en la dirección de Asuntos Públicos, que reporta directamente al presidente de Hispanoamérica.

Y en esa vicepresidencia de Asuntos Públicos hay una dirección de Sostenibilidad, de donde colgamos tres grandes patas: una, que está dedicada a financiación sostenible, aprovechar las oportunidades financieras que te da por los bonos verdes, etc. Otra parte que está dedicada a estrategia y reporting, y otra que está enfocada al medioambiente y a proyectos, que es la parte que articula y que ejecuta las dos anteriores. Y después, en cada uno de los países, tenemos un responsable de sostenibilidad que reporta tanto a Hispanoamérica, como al comité de dirección.

A su vez, reportamos a la comisión de sostenibilidad del consejo de administración. Ahí reporta Alfonso Gómez, que es nuestro máximo responsable en Telefónica Hispanoamérica. A la par, nosotros reportamos también a nuestro corporativo que está en España, que además reporta a los diferentes consejos, en juntas de accionistas, con información y resultados que nosotros proporcionamos. Entonces, tenemos varias líneas de reporte y tenemos muchos jefes.

E: ¿Tener tantas líneas de reporte complica la operación o la forma de estructurar los objetivos?

MV: Al ser una área muy transversal, en realidad recorremos toda la empresa. Somos como el Pepillo Grillo, el que está diciendo lo que estás haciendo, pero con lentes de sostenibilidad. Tu pides [objetivos] y a la vez tienes que generar valor a esas áreas. Entonces, lo complejiza si quieres en el día a día, pero yo creo que estructuralmente hace sentido por eso, porque somos un área transversal y por eso damos servicio y estamos en toda la compañía.

E: La aplicación de los criterios ESG se ha convertido en una de las principales tendencias en el mundo empresarial. ¿Esta mayor atención genera presión?

MV: Sí, total. De hecho, por ejemplo, la nueva directiva del CSRD (la Directiva sobre información corporativa en materia de sostenibilidad) ya te dice en un inciso que tienes que asegurar que tienes un gobierno corporativo fuerte para asegurar

que se cumpla tu estrategia ESG. Entonces, ya, si no lo habías hecho, vas a tener que hacerlo, incluso las pymes. Y esto hace que, además, la presión que tú tienes también vaya a la cadena de valor.

De hecho, nosotros desde hace ya varios años, como parte de la retribución variable de todos los empleados, el bono, ya hay una parte de indicadores no financieros. Es decir, además de evaluarnos por los rendimientos económicos de la empresa, también nos evalúan, desde el presidente hasta el analista a nivel cero, y todo nuestro bono está evaluado por el NPS, el porcentaje de mujeres en cargos directivos y por la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero. A raíz de eso, evidentemente, todo el mundo rema hacia el mismo lado, porque es tan importante conseguir los rendimientos económicos como estos.

Y otra parte es la cultura. Si nosotros estamos diciendo que el ESG es transversal a toda la organización, tenemos que hacer que la gente también lo piense así. Igual que cuando decimos que el cliente está en el centro del negocio, no tiene que ser solo por un tema económico o que te acuerdes al final o a mitad de año que es la revisión, tiene que ser un tema que también sientas como propio, igual que sientes la cultura y los valores de la compañía.

E: ¿Qué beneficios están viendo al aplicar estos criterios a la estrategia?

MV: Por ejemplo, te puedo contar el caso de Colombia, donde hemos accedido a varios créditos asociados al cumplimiento de KPIs no financieros, que nos ha hecho ahorrar mucho. El banco nos dio una tasa de valor preferencial a la hora de darnos este préstamo, y nosotros nos comprometemos a cumplir estos indicadores. Ese es uno súper evidente, pero otros quizás no son tan evidentes, no es lo que yo gano, es lo que no pierdo. Si yo gestiono considerando los riesgos y oportunidades, por ejemplo, el cambio climático, a lo mejor no tengo equis ingresos, pero es que gracias a que yo he incluido en esa materia de riesgos de compañía, esos impactos, tú no has perdido dinero, porque he tenido en cuenta que va a venir un huracán, que me tengo que preparar, que tengo que tener mayor eficiencia en cuanto a energía. Otro ejemplo, a nivel global, en los últimos ocho años, hemos bajado el consumo de energía un 51%. Si esa reducción de energía, la pones en dinero…

E: ¿Cuáles son los retos a la hora de aplicar este tipo de criterios en la estrategia?

MV: Los washings son un peligro real reputacional porque a veces se hace por puro desconocimiento. Hay quien cree que lo hace muy bien, pero quizá podemos hacerlo mejor. O a veces pecas de cauto, de no comunicar porque suena a [greenwashing], aunque no lo sea. Y justo hoy hablaba con un directivo y me decía que uno nunca cuenta de sí mismo lo que hace bien, lo cuentan los demás.

El tema de la sostenibilidad también creo que genera mucho oportunismo,

mucho charlatán. Y también genera mucha confusión al interior de las empresas porque te dicen: ‘dame un proyecto’, y le tienes que enseñar y explicar que esto no va de proyectos, esto va de estrategia y de la sostenibilidad de una empresa. Creo que uno de los retos es que el interior de las organizaciones terminen de entender a todos los niveles y en todas las áreas qué es esto de la sostenibilidad, que no es un proyecto bonito para contar.

E: ¿Cómo se determina el enfoque de la empresa?

MV: Primero tienes que hacer tu análisis de doble materialidad, ver dónde están tus impactos en la operación, en la estrategia, en lo financiero. Y, a partir de ahí, definir en qué estás fuerte. Cuando tú centras en el core de la empresa esta visión de ESG, no tienes tanto esa necesidad de en qué letra te enfocas porque está tan metida que cada quien está haciendo su trabajo para incorporar el ESG a su estrategia. Hace poco, en un evento de la GSMA, una empresa me decía que no sabía qué hacer con la E, pensaba que la G y la S las tenía bien. Y me dijo sobre la E que hacían proyectos… Y creo que estas dudas responden a que no acaban de integrar el ESG y cuando no es transversal salen estas cosas de ‘hago proyectos’.

E: ¿Cómo se establece el presupuesto?

MV: Yo antes tenía un presupuesto para hacer equis cosas y lo asumía desde mi área, pero lo tenía que ejecutar otra. Cuando esa área se dio cuenta de la importancia de lo que estaba haciendo, lo presupuestaba yo y se lo traspasaba a ellos, hasta que un año dijeron: ‘¿sabes qué? Lo vamos a presupuestar nosotros, porque esto es nuestro’. Cuando eso sucede, es cuando las áreas entienden que el ESG no es un proyecto, no soy yo. Cuando el ESG es parte de su trabajo, es la forma en la que hacen su trabajo. Aún así, necesitamos dinero, claro, para hacer reportes, auditorías, para gestionar los inicios de proyecto… Por eso, cuando en algunos cuestionarios preguntan de cuánto es el presupuesto que se dedica a sostenibilidad, a mi me conflictúa y me dan ganas de decir: ¿cuál es el presupuesto de la empresa? Dos pesos, pues dos pesos.