El concepto de sostenibilidad empresarial ha evolucionado significativamente en los últimos años. Lo que antes se consideraba un conjunto de prácticas filantrópicas o de responsabilidad social corporativa se ha transformado en un eje estratégico para las organizaciones que buscan prosperar a largo plazo. Sin embargo, una pregunta clave emerge para los tomadores de decisión que quieren escalar su impacto positivo: ¿son suficientes las "buenas prácticas" o es necesario replantear aspectos más centrales de los modelos de negocio? Esta duda surge de las limitaciones inherentes a un enfoque basado en acciones aisladas.
¿Buenas prácticas organizacionales o modelos de negocio de impacto?
La transición hacia un modelo de negocio de impacto requiere un cambio de mentalidad.
Publicidad
Las buenas prácticas suelen ser respuestas fragmentadas a expectativas externas o normativas, lo que las vuelve reactivas y limitadas en alcance. Su enfoque suele centrarse en los síntomas más evidentes en vez de abordar las causas estructurales. Por ejemplo, implementar un programa de separación de residuos dentro de oficinas es una acción positiva, pero no cuestiona el modelo lineal de "tomar-hacer-desechar" que sustenta sus operaciones (donde se encuentra su mayor volumen).
El reciclaje, en este caso, se convierte en una forma de gestionar los residuos generados, sin replantear el proceso para entender cuáles son las causas por la cual se generan estos residuos y si existen estrategias para eliminarlas.
Cuando la innovación se enfoca en mejorar las métricas clave del modelo de negocio, las acciones tienden a sostenerse en el tiempo. Este enfoque busca la creación de valor económico, social y ambiental. Las organizaciones que adoptan esta lógica no sólo innovan internamente, sino que se convierten en agente de cambio al colaborar con proveedores, clientes y otros actores en su cadena de valor e influenciando comportamientos.
En contextos latinoamericanos marcados por la inestabilidad económica, con presiones externas constantes, donde sostener un negocio de por sí ya es un desafío, sería lógico y entendible encontrar resistencia para implementar proyectos que le agregan desafíos adicionales al negocio.
Un modelo de negocio de impacto no se limita a gestionar residuos; sino que busca cómo rediseñar productos para eliminar redundancias materiales desde el origen, analiza sus cadenas de suministros desde la extracción de materias primas hasta el fin de ciclo de vida de sus productos, incorporar nuevas fuentes de ingresos basadas en principios de economía circular. El objetivo no es sólo minimizar residuos, sino reducir el impacto desde la etapa de diseño.
La diferencia esencial entre ambos enfoques radica en su visión y profundidad. Mientras que las buenas prácticas tienden a ser soluciones reactivas, los modelos de impacto no solo abordan desafíos actuales, implican una transformación estratégica y están alineados con una visión a largo plazo.
Es importante destacar que un modelo de negocio de impacto también integra buenas prácticas organizacionales de manera efectiva, para maximizar su alcance e impacto. En este sentido, un modelo de negocio de impacto carece de coherencia si no incluye buenas prácticas, mientras que las buenas prácticas, por sí solas, resultan insuficientes sin una transición hacia un modelo de negocio más transformador.
La transición hacia un modelo de negocio de impacto requiere un cambio de mentalidad. Las organizaciones que lideran esta transformación no sólo innovan sus operaciones, sino que también influyen en quienes conforman su ecosistema. Al fomentar colaboraciones estratégicas con proveedores, socios y clientes que comparten valores similares, amplifican su impacto y logran un efecto multiplicador a lo largo de toda la cadena de valor.
Publicidad
Este cambio, demanda más que voluntad; requiere una estrategia estructurada basada en pilares clave:
1. Un propósito claro y medible: Definir con precisión el problema a resolver y establecer métricas para evaluar su impacto para la generación de un cambio positivo.
2. Integración del impacto en el modelo de negocio: Fusionar el valor económico, social y ambiental como eje central de la estrategia.
3. Innovación y colaboración: Diseñar soluciones innovadoras para construir alianzas a lo largo de la cadena de valor, con una visión a largo plazo, alinearse con nuestras operaciones diarias y garantizar la transparencia en la medición de resultados a todos los stakeholders.
Implementar estos ejes puede ser complejo, requiere desarrollar esfuerzos coordinados entre múltiples actores, tanto dentro de las organizaciones como a lo largo de su cadena de valor. Este enfoque es un catalizador de sinergias que trascienden los límites organizacionales, respondiendo de manera efectiva a desafíos específicos. Además, fortalece la colaboración hacia una visión compartida que maximiza el impacto ambiental y social positivo, al mismo tiempo que impulsa la rentabilidad de las organizaciones.
____
Nota del editor: Federico Manuel Gómez Guisoli es CEO de Kolibri. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.
Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión
Publicidad
