Esto ocurre cuando las metas de sostenibilidad no se integran en la arquitectura real del negocio. Las decisiones cotidianas, los criterios de inversión, las métricas de desempeño y los mecanismos de coordinación interna siguen operando bajo una lógica convencional, sin incorporar una perspectiva de sostenibilidad transversal.
El reto, por tanto, no es únicamente técnico ni comunicativo. Es organizacional. Una estrategia, por bien formulada que esté, necesita estructuras que permitan ejecutarla con rigor y continuidad. De lo contrario, queda relegada a declaraciones corporativas que no modifican el funcionamiento cotidiano.
Las organizaciones que logran avanzar no lo hacen porque tengan más recursos, sino porque han ajustado sus procesos, equipos y modelos de gestión para que la sostenibilidad deje de ser una función específica y se convierta en parte integral de cómo operan.
No se trata de crear nuevas capas de complejidad, sino de redefinir cómo se toman las decisiones. Esto implica involucrar desde el inicio a quienes deben ejecutar los cambios, asegurarse de que cada área sepa qué rol juega y establecer formas claras de rendición de cuentas.
Cuando los objetivos se fijan sin una lógica operativa detrás, se produce un desfase que frena el avance y debilita el compromiso interno. Sin claridad sobre los resultados esperados y sin mecanismos de acompañamiento, las acciones se fragmentan y pierden tracción.
Operacionalizar una estrategia de sostenibilidad implica, en esencia, diseñar la capacidad de ejecutarla.
Obstáculos estructurales que frenan el avance
Uno de los principales factores que limitan el avance es la falta de apropiación por parte de las unidades responsables. Si los objetivos de sostenibilidad son vistos como externos o impuestos, difícilmente se generará una dinámica de transformación real.
Es frecuente que las metas se definan desde un área especializada, sin incorporar a quienes tienen que liderar la implementación desde lo técnico, lo operativo o lo comercial. Esto genera desconexión y dificulta la integración en la planificación y ejecución diaria.
Otro punto crítico es la ausencia de mecanismos para probar, ajustar y escalar soluciones. Las iniciativas piloto abundan, pero pocas logran consolidarse o multiplicarse de forma sistemática. Esto revela una falta de arquitectura para el aprendizaje organizacional y para la mejora continua.
Además, muchas veces se recurre a equipos temporales o a iniciativas paralelas que funcionan bien en la etapa inicial, pero no tienen la estructura necesaria para sostenerse en el tiempo ni para integrarse en la operación.
La sostenibilidad requiere, en varios casos, soluciones nuevas que no se resuelven con ajustes marginales. Impulsar estos cambios demanda recursos, autonomía y la capacidad de trabajar con horizontes de más largo plazo que los propios del trimestre operativo.
Un enfoque basado únicamente en tareas o campañas, sin transformación de procesos, difícilmente será suficiente. Se necesita capacidad organizacional para sostener la innovación, retroalimentar lo aprendido y replicar lo que demuestra funcionar.
Elementos esenciales para hacerla operativa
Para avanzar de forma consistente, las organizaciones que logran resultados han identificado ciertos elementos comunes que permiten aterrizar la sostenibilidad de manera efectiva.
Primero, traducen la ambición en resultados operativos concretos. No basta con tener un objetivo general como reducir emisiones o minimizar el uso de recursos. Se requiere descomponer ese objetivo en metas específicas para cada unidad o función, con implicaciones claras sobre qué debe cambiar.
Segundo, promueven la identificación de oportunidades que generen valor para múltiples partes interesadas. Cuando los equipos entienden que una iniciativa puede tener beneficios cruzados —ambientales, económicos y sociales— es más fácil movilizar recursos y sostener el esfuerzo.
Tercero, se asignan equipos dedicados para desarrollar soluciones que no existen aún. Estos equipos no son agregados circunstanciales, sino espacios multidisciplinarios con mandato claro, recursos asignados y autonomía para experimentar, medir y rediseñar.
Y cuarto, se construyen sistemas para escalar lo que funciona. Esto incluye ciclos definidos de implementación, mecanismos de retroalimentación activa, estructuras para remover obstáculos y visibilidad sobre qué viene después.
Estos cuatro elementos permiten pasar de la intención a la acción, no solo como una serie de esfuerzos aislados, sino como parte de un modelo de gestión que incorpora la sostenibilidad en la lógica operativa del negocio.
