En uno de los foros de sostenibilidad corporativa en el que participé, discutíamos los obstáculos que frenan el crecimiento de proyectos sostenibles en las empresas. Cada participante presentaba su hipótesis y cuando al final parecía que llegábamos a un consenso, llegó una reflexión que resonó con todos.
¿Por qué necesitamos CFOs en los eventos de sostenibilidad?
El burnout de líderes de sostenibilidad es real. Por la carga de trabajo y por la frustración de tener soluciones viables que no logran traducirse al lenguaje que la empresa entiende: el financiero.
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Esta persona lo resumió muy bien: "Organizamos estos eventos para hablar de innovación sostenible y modelos de negocio regenerativos, pero siempre estamos las mismas personas: líderes de fundaciones, áreas de sostenibilidad o RS. Pero yo nunca he visto aquí a directivos de finanzas".
¡Claro! Ahí estaba la respuesta que podría parecer obvia, pero nadie la había expresado.
El elefante en la sala de juntas
Uno de los retos más grandes que enfrentamos quienes trabajamos en sostenibilidad es que no hemos logrado conectar los criterios ESG con los KPIs que rigen las decisiones de otras áreas dentro de nuestras organizaciones.
La queja constantemente es la misma: "no hay financiamiento para eso". Pero aquí está el problema: no es que las direcciones financieras odien el planeta o no les preocupe el cambio climático.
El problema es que hablamos idiomas completamente diferentes y la sostenibilidad sigue desconectada la estrategia (y sobre todo, la operación) de la empresa.
Mientras los equipos de sostenibilidad presentan proyectos hablando de impacto social y huella de carbono, las direcciones financieras evalúan ROI, flujo de caja y periodos de recuperación. No hay traducción entre estos mundos. ¿El resultado? Hay pocas evidencias de cómo la sostenibilidad puede ser financieramente viable.
Esta desalineación genera una falta de coordinación en el día a día. Cada área persigue indicadores que no dialogan entre sí y los equipos terminan trabajando el doble para demostrar valor que ya existe, pero no se mide correctamente.
El burnout de líderes de sostenibilidad es real. No es solo por la carga de trabajo, sino por la frustración de tener soluciones viables que no logran traducirse al lenguaje que la organización entiende: el financiero.
Al final hay un costo mayor: las oportunidades perdidas. Proyectos de eficiencia energética que pueden reducir costos, iniciativas de economía circular que transformen residuos en ingresos, o actividades de retención de talento que reducen los costos de rotación. Todo esto existe, pero se queda en el papel (o se implementa pero no se mide).
¿La solución es que las direcciones de sostenibilidad ahora tienen que convertirse en expertas financieras?
No necesariamente.
Aquí entra una recomendación de un libro que cambió mucho mi perspectiva sobre cómo resolver problemas y lograr metas de manera más ágil.
Dan Sullivan y Ben Hardy explican en "Who Not How", que el secreto no está en que una persona aprenda a hacer todo, sino en encontrar a las personas indicadas que tienen las capacidades para resolver problemas complejos contigo o por ti.
Durante muchos años pensé que el problema era no saber hablar el lenguaje financiero. Pero no se trata de eso, sino de que estamos intentando traducirlo todo por nosotros mismos, en lugar de identificar y colaborar con los “Whos” adecuados: personas dentro de la organización (como el CFO o su equipo) que ya dominan ese idioma y pueden ayudar a reformular el proyecto en términos de ROI, CAPEX, payback, etc.
Un ejemplo concreto: una empresa mexicana del sector agroalimentario integró desde la dirección las áreas de finanzas y sostenibilidad. Su directora financiera también lidera la estrategia de sostenibilidad, y durante años han construido una estrategia integral que abarca desde colaboradores hasta cadena de valor. El resultado: proyectos sostenibles que se autofinancian y generan valor.
El puente que necesitamos construir
Una de las soluciones está en crear espacios de colaboración orgánica entre estas áreas. Para líderes de sostenibilidad, esto significa invitar activamente a las direcciones financieras a la conversación desde el diseño de estrategias, no solo al final para pedir presupuesto.
Para las áreas financieras, implica entender que la sostenibilidad no es un gasto altruista, sino una estrategia de largo plazo que puede generar eficiencias operativas y reducir riesgos.
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Para las organizaciones, significa reconocer que la sostenibilidad transformadora requiere que todas las áreas hablen el mismo idioma, no sólo finanzas, también marketing, talento humano, operaciones y mantenimiento, diseño de producto, entre otras.
¿Qué puedes hacer hoy? La próxima vez que participes en un evento de sostenibilidad, pregúntate quién falta en la sala para diseñar estrategias viables. Y luego, haz algo para que esas voces estén presentes la próxima vez.
Porque la sostenibilidad real no se construye desde un solo escritorio. Se construye en conversaciones que nunca hemos tenido.
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Nota del editor: Daniela Hernández Álvarez es directora de Earth & Life University, universidad líder en formación de agentes de cambio en sostenibilidad e innovación. Reconocida como Top Voice en Sostenibilidad por LinkedIn y una de las 30 mentes más sostenibles por Forbes México. Ha acompañado a más de 300 empresas y emprendedores en procesos de liderazgo sostenible. Es Licenciada en Relaciones Internacionales, cuenta con una maestría en Ecotecnologías y cursa un doctorado en Neurociencias y Educación. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora.
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